Honza Makovička: Jak řídí agenturu Taste

Přepis rozhovoru:

Honza Makovička , CEO a spolumajitel Taste

Jaká je tvoje role a jaká je historie Taste?

Moje jméno je Honza Makovička a jsem vedle Honzy Tichého, Sandry GligićPetra Vápeníka jeden ze čtyř zakladatelů digitální agentury Taste.

Taste vznikl koncem roku 2018 spojením dvou starších agentur z dřevní doby výkonových a analytických agentur – Media InteractiveSun marketingu. Dosud fungujeme jako samostatné firmy zastřešené značkou Taste.

Během roku 2021 se chystáme firmy sloučit do jediné a zůstane jenom brand Taste. Tento krok je logický. Když jsme totiž firmy tehdy spojovali, byla nálada taková, že v žádném případě nemůžeme vytvořit jednu identitu. Ale dneska se uvnitř firmy už nikdo nevnímá jako součást buď Sun, nebo Medio, ale jako součást Taste.

Ty jsi v Sun marketingu od začátku?

Ano, já jsem pomáhal. Jedna moje spolužačka přijela zpátky z Anglie se spoustou vydělaných peněz a přemýšlela, do čeho investovat.

Byla to éra, kdy vznikaly výkonnostní agentury, byl tu Dobrý web, za pár měsíců byla založena H1.cz. Uvrtal jsem ji tehdy do nápadu, že by se mohla vrhnout do internetového marketingu. Zdál se to perspektivní obor. Ona si s tím zprvu trochu nevěděla rady, takže jsem jí se začátky pomáhal.

Ale celkově jsem se připojil až později, asi za dva tři roky, kdy jsem se tomu začal věnovat už s nějakým podstatným úvazkem.

Sun je do velké míry dílo Sandry, mojí ženy. Stál hodně na aktivním obchodu a v těch dřevních dobách, kdy se vybojovávala pozice na trhu a kdy to bylo úplně jiné než dnes, byly na lidi zcela jiné nároky. Říkám si, jak jsme to vlastně s naším nezkušeným přístupem mohli dokázat.

Jste čtyři společníci. Jaká je tvoje role v hierarchii a řízení firmy?

To je zajímavá zkušenost, kterou můžu předat. Spojovali jsme firmy se záměrem, že budeme všichni pokračovat dál. Nemáme vůbec v hlavách, že bychom se firmu chystali prodávat. Samozřejmě to jednoho dne přijde. Ale často se to děje stylem „prodáme to, jedna strana zůstane dominantní a druhá umře“. Naše spojení vytvořilo docela zajímavou situaci. Nebyly mezi námi vymezené role – byla to taková kolektivní neodpovědnost – a každý jsme intuitivně tíhli k jiné věci. Opravdu krásně se nám to sešlo: zatímco Sandra je hodně na business a čísla, Honza Tichý je silný v produktu, v inovacích a je hodně uvěřitelný speaker, já se zase soustřeďuji na stavění firemní platformy, aby věci uvnitř správně fungovaly. Tak to bylo přirozené.

Ale postupem času se ukázalo, že když nikdo nemá definovanou odpovědnost a nikdo neručí za správný chod věcí,  spousta věcí se nedělá. V důsledku toho jsme měli roky 2018 a zejména 2019 opravdu hodně těžké. Dostali jsme se do finančních problémů, měli jsme velký problém s business teamem, došlo k nějakému „rozpadu“. Celou dobu zkrátka stojíme  na aktivním obchodu, v tom se myslím hodně lišíme od většiny ostatních firem v oboru, které tenhle kanál podle mě málokdy využívají. V květnu nebo červnu 2019 jsme si jasně definovali pozice společníků a já jsem se ocitl na pozici CEO. Teď to mám na triku formálně já.

Ale musím říct, že nám to docela pomohlo. Řadu věcí, kterými jsme se do té doby zabývali příliš dlouho, řešíme s rozdělenými kompetencemi podstatně rychleji. Spolumajitelé se ve svých kompetenčních oblastech pohybují opravdu bez velkých omezení. Není ke všemu potřeba hlasování čtyř lidí.

Také jsme se více osobně poznali. Znali jsme se sice z trhu, ale při tom nepoznáš úplně mentalitu člověka a to, jak o některých věcech uvažuje. Dnes už také vím, že když budu některá rozhodnutí dělat  bez konzultace s Honzou nebo s Petrem, neponesou to dobře, ale že v jiných situacích s tím budou v pohodě. Už lépe dokážu jejich názor předvídat.

Myslíš, že se tedy vaše sloučení agentur povedlo?

Kdyby ses mě zeptal před rokem, bych byl skeptičtější. Nevím, jestli bych to řekl veřejně, ale tak před rokem a půl situace nebyla dobrá. Spousta problémů. Narážely do sebe dost nekompatibilní firemní kultury. Musím říct, že bych to za úspěšné nepovažoval.

Uplynul ale další přibližně rok a půl od těch velkých změn, které jsme začali dělat. Sloučení trvá přibližně tři roky. V poločase jsme si uvědomili problémy, které máme. Teď běží druhý poločas a k věcem přistupujeme trochu jinak.

Dneska už to začínám hodnotit jako úspěch. V docela komplikovaném roce 2020 jsme se dokázali vrátit do docela zajímavých čísel i ekonomicky. Myslím, že si to sedlo taky po lidské stránce. Lidé, kteří jsou s námi 8–9 let, se začali vnímat jako součást „tejstí“ identity, která už není něco cizorodého, co je jim nějak nucené. Je to i tím, že přicházejí noví lidé, kteří starou realitu nepoznali.

Plánujeme, že pro některé aktivity, jako například Taste AcademyLovebrand, necháme značky zavedené. Ale ostatní již nebudeme dále podporovat, sloučí se pod značku Taste.

Musím říct, že je to vlastně zaměstnanecky drajvované řešení, protože cítíme volání zevnitř firmy. Opravdu se často setkáváme s feedbackem: „ proč tu máme nějaký Sun a proč tu máme Medio, když jsme všichni Taste?“ Jak jsem říkal, před zhruba třemi lety byla situace úplně jiná. Kdybychom to tehdy takhle chtěli udělat, přišla by obrovská vzpoura. Dneska ti lidé po sloučení volají. V příštím roce opravdu provedeme změnu, zůstane jen značka Taste a necháme jen význačné značky zavedené pro určitý velice specifický segment.

Máte aktivní obchod. Máte tedy obchodní tým?

Prostředí, ve kterém jsem byl zvyklý fungovat, mi nepřijde nijak odlišné od toho, co se od začátku snažíme budovat u nás. Je ale pravda, že je to v online agenturách dost neobvyklé.

Velké, nadnárodní síťové agentury často získávají zakázky ze zahraničí pomocí kontaktů na té nejvyšší úrovni nebo je získá jejich matka. Takovými kontakty my nedisponujeme, proto se od začátku snažíme mít aktivní obchod. Ale nemáme někoho, kdo sedí na telefonu a obvolává klienty. V Sunu to tak tedy v začátcích bylo, ale Medio mělo jiný princip.

Jsme trochu jiná agentura ve sdílení znalostí. Nebojíme se svoje know-how předávat dál, ať už jde o odbornou veřejnost, nebo o klienty. Velice často děláme meet-upy pro klienty. Covidový rok byl tedy trochu specifický a něco jsme dělali i po hangoutech. Prezentujeme novinky oborově zaměřené (třeba něco ke kreativitě, sociálním sítím) a průřezové (co se odehrálo nového). Google dělá něco podobného pro své partnery,  my zase pro své klienty. Zveme i společnosti, se kterými jsme v jednání, které by se mohly stát našimi klienty a které mají na takové akci možnost vidět naši kompetenci. Je to tedy zdroj kontaktů, pak už s nimi aktivně pracujeme dál, snažíme se je získat, není to jen čekání na poptávku.

Máte i pozici obchodníka?

Ano, máme. Doufám, že by mě kluci nehnali, když jim řeknu „obchodník“, protože kvalifikační požadavky na ně jsou větší. My tedy jejich pozice pojmenováváme „business development“ neboli „new-biz“, interně jim říkáme „newbizáci“. Máme teď dva kluky a hledáme třetího.

Jsou s klientem v procesu od získání, a dokonce u zakázky zůstávají ještě nějakou dobu během realizace, aby přenesli znalosti, které získali o klientovi v době akvizice.

Používáme platformu Teamwork, něco jako Slack, a zrovna včera jsem v ní viděl, jak newbizák provádí nějaké korekce u klienta na základě informací, které o něm měl a které se v týmu nepředaly při kick-offu.

Ve skutečnosti tedy máme dva lidi na získávání kontaktů v klasickém B2B. Částečně si musejí příležitosti vytvářet sami, částečně jim to usnadňujeme pořádáním odborných konferencí a eventů pro klienty. Musím říct, že tohle je historicky obrovská deviza Media, která se do Taste přenesla ve velké míře.

Pořád nám chodí hodně poptávek. Sice to není rovnou zakázka, ale často jsou to pozvánky do různých tendrů a výběrek. A hodně leadů máme z toho, že se nám klienti ozývají sami.

Naprosto zanedbaný je digitálně marketingový kanál. Když se klienti podívají na naše kanály, kde dominuje web a B2B přístup, vidí, že sami moc neřešíme právě ty kanály, které se jim snažíme nabízet. S tím jako kovářova kobyla musíme něco dělat.

Jaké služby klientům nabízíte?

To je „politicky“ velmi citlivá otázka. To, čím začnu, bude mít větší váhu než zbytek. 🙂

V Taste, musím to přiznat, je pořád hodně propsané DNA původních dvou firem.  Ten analytický, performance přístup firem Sun a Media. Je to tu hodně znát, a i když se už 3–4 roky dost intenzivně snažíme zařadit i kreativní, brandbuildingovou linku a práce na strategiích, pořád hodně dominuje uvažování o klientovi – aby mu to fungovalo v konečných číslech.

Vyplývá z toho, že máme přes 100 klientů. Ale nepředstavuj si nějaké milionové rozpočty, těch je opravdu jen pár, protože je právě v tom výkonnostně orientovaném marketingu nepotřebuješ. Zato rozpočty do marketingových systémů jsou obrovské.

Trend posledních let je, že každá „performancovka“ se snaží začít dělat kreativu a brand building a každá kreativka se snaží dělat performance, data, BI. My dneska opravdu pokrýváme z digitálního marketingu všechno. V něčem jsme samozřejmě silnější, v něčem slabší. Dodnes je naší výkladní skříní SEO a jsme na to mimořádně hrdí. Mimochodem to bylo jediné oddělení ze Sun a z Media, které se reálně slučovalo. Ty firmy SEO reálně dělaly – zapínaly SEO, jak se říká.

Klíčové slovo, se kterým pracujeme, je cross-channel. Stejně tak je důležitá strategie. Musím říct, že tohle je opravdu velká změna za poslední tři roky. Pokud klient nepožaduje nějakou atomickou službu, třeba SEO, začínáme spolupráci rozhovorem o businessových cílech. O co mu jde, jestli se snaží maximalizovat zisky, urvat větší část trhu nebo co jiného řeší. Pak pokračujeme k definování strategie, abychom získali rámcový plán, jak se přiblížit cílům. To před třemi lety nebylo vůbec typické.

Dnes ještě pořád pracujeme podle prvotního nastavení spolupráce s klientem. Na začátku dohodneme, jaký objem práce půjde do jakého oddělení. Ale mám sen, že bych s klienty chtěl uzavírat takové smlouvy, které povedou k úplné dynamice v rozhodování. Každý měsíc by se třeba zcela redefinovala struktura toho, co budeme v dalším měsíci pro klienta dělat – podle aktuální potřeby, podle toho, jaké kanály se osvědčují atd.

Trend řešit s klienty více strategie také cítím. Je to u vás placená služba? Jak to probíhá?

Byl bych rád, kdyby byla placená mnohem víc, než jak v reálu je, protože ta práce je velice cenná. Je do ní zapojena spousta opravdu vysoce kvalifikovaných lidí. Podílí se na tom většinou největší senioři v odděleních a samozřejmě strategisti jako takoví. Musím říct, že tady hodně práce na klientech odvede právě Honza Tichý. Ten je v těchto věcech hodně silný. Umí u klientova problému celkem snadno, až s takovou lehkostí, vidět řešení.

Bohužel tato služba není placená v takovém rozsahu, jak by si zasloužila. Když se hlásíš do nějakého tendru nebo výběrka, je tvoje nabídka často už de facto náznak strategie. Interně používáme slovo „road mapa“ pro takovou zjednodušenou strategii. Abys ji mohl dát dohromady, musí tomu předcházet poměrně velká analytická část, kdy se s klientem bavíš to tom, co dělá a jaké jsou jeho cíle. Zabere to hodně času, a když zakázka nedopadne, je to problém. Samozřejmě když zakázku získáme a klient s námi zůstane dva tři roky, počáteční investice se nám vrátí.

Jak časté jsou tendry, do kterých chodíte?

To kvantifikovat asi nedovedu. Obecně bych řekl, že tendry moc rádi nemáme. Jsou asi agentury, které se na to zaměřují víc.

Teď jsme třeba byli  poslední dvě agentury u velkého nadnárodního retailového řetězce a  úplně na konci tendru jsme se dozvěděli, že jsme ho nevyhráli, protože se v centrále rozhodli, že potřebují mezinárodní síťovku, což my bohužel moc nesplňujeme. Kdyby to dali do zadání hned na začátku, vyhnuli bychom se tomu. A takových věcí se v tendrech děje dost.

Celkově vnímám jako určitý handicap, že nemáme zahraniční backing. Nejsme součástí nějaké sítě a jsme ve všem odkázaní sami na sebe.

Z toho mimochodem vyplývá, že nejradši máme klienty typicky české, střední výrobní firmy. To jsou pro nás nejvhodnější klienti. Jednáš přímo s majitelem, on rozhoduje o velkých rozpočtech a o rozsahu spolupráce.

Nemáme problém účastnit se tendrů, které potenciální klient vypíše po tom, co jsme ho oslovili a pobavili se o podobě možné spolupráce. On si tak ověří naši nabídku a to, jak si stojíme proti konkurenci. Ale jsme velice opatrní s velkými tendry, kam je pozváno 40 firem. Nejen že to stojí spoustu hodin a tím i peněz, ale lidem, kteří týdny pracují na něčem, co pak nedopadne, to bere spoustu energie. A nakonec se ani pořádně nedozvíme důvod, proč nás nevybrali.

Firma naší velikosti – je nás teď kolem 60, když to přepočtu na full time úvazky (samozřejmě máme i externí spolupracovníky) – nezvládne připravovat jeden velký tendr týdně. Takže za měsíc se můžou odehrát jen jedno dvě velká výběrka.

Je těžké správně složit vhodné služby pro klienta?

Moje pozice je hodně zaměřená dovnitř do firmy, musím pořád balancovat to, abych měl v oddělení k dispozici dost lidí na realizaci zakázek. Když jsou v dodávce služby klientovi zastoupena jednotlivá oddělení v poměru, který odpovídá našim kapacitám, je to pro nás dobré, jenže to zase neodpovídá cross-chanelovému přístupu a nemusí to být pro klienta to nejlepší. Ideální je proto vybírat klienty tak, aby to odpovídalo našim možnostem, což se nám ne úplně daří.

Ale pokud je tvá otázka míněná opravdu produktově, asi ti nedokážu odpovědět. Naše strategické oddělení vede Anička Mejsnerová. Je původem ze social, z kreativity. Rádi by plánovali více kreativních a brandbuildingových prvků, ale naše firma je pořád zatížená na performancové věci a ty se vždycky prosadí ve větší míře, než by strategické oddělení chtělo.

Máte v týmu cca 60 plných úvazků. Jak je firma rozložená do oddělení? Jaká je struktura firmy?

Snažíme se držet plochou strukturu firmy. My jsme majitelé, další linie managementu už jsou jen vedoucí oddělení, resp. jejich zástupci. Snažíme se mít dva lidi tam, kde je oddělení náročnější na vedení. Aby se zátěž rozkládala a všechno neleželo na jednom vedoucím. Pak už jsou pozice specialistů, kde má kvalifikace spoustu různých stupňů. Organizační struktura je relativně jednoduchá.

Podle velikosti máme na první místě performance oddělení, které nazýváme PaidAds, protože spravuje RTB rozpočty, klasické displayové reklamy.

Co se týče velikosti spravovaného objemu, následuje oddělení social media.,

SEO oddělení je výstavní skříní Media a Sunu z hlediska kvality a výsledků, kterých tam dosahujeme. Z hlediska realizovaných hodin je až na pomezí druhého třetího místa.

Analytické oddělení  je v tuto chvíli z mého pohledu nejvíc nevyužitá příležitost. Odkaz Media a Honzy Tichého je obrovský. Služba není moc kontinuální, hodně se řeší jednorázové věci. Jenže celkově se ve firmě snažíme jít k těm komplexnějším klientům, proto bychom potřebovali najít způsob, jak získávat víc klientů jen na čistě analytické služby bez ohledu na zbytek. Samozřejmě každému většímu klientovi se to většinou do spolupráce v nějaké formě dostane, vždycky potřebuješ analytické oddělení. Já mimochodem říkám analytika, většina lidí si představí webová, s ohledem na odkaz Media, ale my do toho počítáme i datovou analytiku, práci a propojení webových nástrojů s CRM klienta, nějaké reportingy pro klienty.

Strategy oddělení je nejdůležitější z hlediska cross-chanelového přístupu. Strategista se dnes pohybuje na každé zakázce, dohled stratéga máme u každého klienta.  Projekťák řídí práci, řekněme provádí strategii, tu ale definuje oddělení strategy. Důležitá je spolupráce, nefunguje to tak, že si někdo sedne a napíše si, co by rád, ale dává se to dohromady spolu s jednotlivými odděleními.

Další oddělení je creative, firma Digi Story, kterou čeká integrace do Taste.

Lovebrand máme interně jako oddělení, uvnitř brandy nerozlišujeme. I SEO je navenek Medio, ale tady uvnitř ne. U Lovebrandu je to stejné, tam oddělení nazýváme brand building. Lovebrand je zrovna jedna z těch firem, kde určitě zachováme vnější značku, protože je opravdu zavedená. Přes ni nás hodně poptávají menší klienti, kteří sice dnes neodpovídají profilu Taste, ale pořád je to cenná hodnota.

Jak rostete, potřebujete nové zaměstnance, nové spolupracovníky. Je po nich hlad?

Je to peklo, co ti budu vyprávět. Potřeba lidí je obrovská. Ty jsi sám prošel agenturou, takže znáš typickou vlastnost agenturního podnikání: pro lidi je to entry-level práce – po škole jdou rovnou do agentury. Nese to s sebou řadu pozitiv i negativ. Neustále řešíš vzdělávání ve firmě, pořád vychováváš z juniorů seniory.

To je mimochodem můj argument proti home officům, protože podle mě junioři, kteří jsou pro agentury zcela typičtí zaměstnanci, se spoustu věcí naučí tím, že sedí v týmu se zkušenými lidmi a poslouchají, co řeší. To se na home office samozřejmě nestane. Po měsíci práce na dálku vidíš, že učící křivky juniorů jsou horší, než byly v kancelářských podmínkách. Neříkám, že tomu čelí každá firma, zdůrazňuju, že je to specifikum agentur, kde je hodně nováčků.

Ale zpátky ke tvé otázce, jestli hledáme lidi. Pro nás je nejdůležitější (a tím se odlišujeme opravdu zásadně) budovat tým, partu lidí, kteří jsou spolu rádi. Když člověk ráno vstane a první myšlenka je: „Jéžišmarjá, já musím zase do práce, netěším se tam,“ musí být  hned druhá myšlenka: „ale těším se na lidi, se kterými budu sedět v kanclu.“ V tom jsme v minulosti udělali spoustu chyb, brali jsme lidi jen třeba podle kvalifikace, nebo dokonce v nějaké velké nouzi ani to ne. A dneska jsou důležitější lidské vlastnosti než odbornost. Když zapadnou do kolektivu, vždycky je nějak zvládneš doučit odborné věci.

Běžný je u nás takzvaný chemistry check. Uchazeč o místo s námi stráví den nebo dva, sedí s týmem, jdou spolu na oběd, večer na pivo. Navzájem se oťukají a poznají, jestli by to dohromady fungovalo. Děláme to důsledně možná dva roky a hodně to pomohlo, myslím, že se od té doby nestalo, že by někdo po pár měsících odešel.

Jak udržet lidi ve firmě a jak nabrat náturou pasující lidi?

Tady je důležité, že neexistuje něco jako firemní tým. Tým je vždy na úrovni oddělení, to je potřeba vědět. Takže člověk, kterého nabíráš, se musí cítit dobře ve svém týmu. Přijde mi jako velký mýtus v managementu nebo leadershipu snažit se budovat identitu na celkové úrovni. Nikdy to nefunguje,  lidé totiž žijí se svým bezprostředním okolí, s lidmi z kanclu.

Můžu říct, že třeba v našich týmech SEO nebo PaidAds, PPC je neskutečná koheze. Ti lidé jsou spolu opravdu rádi, úplně vidíš a cítíš skvělou atmosféru. Pak máme oddělení, kam jsme nabírali bez ohledu na týmovou chemii, a tam to není ono.

Základna agentur stojí na seniorech, specialistech, stratézích, ale je tam i velká část lidí, kteří jsou juniornější a začínají svou vůbec první práci. Jaké máte procesy k zaškolení nového člověka?

Liší se to oddělení od oddělení. Tam, kde se dají dobře strukturovat potřebné znalosti,  máme docela precizně zpracovaný onboardingový proces.

Projektoví manažeři projdou během půlroku každým oddělením a stráví v něm nějaký čas. Snažíme se, aby pochopili službu a aby se poznali s kolegy. Když sedí v SEO oddělení týden, poznají se přece jen trochu líp, než když se vůbec nepotkají.

V SEO a v PaidAds je povedený onboarding, který trvá přibližně tři měsíce a zahrnuje všechno.

Vím, že máme velké rezervy v tom, že s lidmi málo řešíme strategii značky Taste. V onboardingu se to k nim moc nedostane, většinou to řešíme na jednorázových firemních setkáních, kde se vracíme k hodnotám.

Zaškolení ohledně odborných věcí v oddělení máme zvládnuté perfektně. Během předem definovaného postupu se nováček dozví všechno potřebné, ovládne taky firemní platformu a všechny nástroje, které používáme.

Máte knowledge base, systematické zpracování znalostí?

Jsme už 10 let naportovaní na služby Teamworku, nástroje pro projektové řízení. Používáme od nich úplně všechno, informační systém máme hodně propojený. Snažíme se neprogramovat to, co už v Teamworku nebo v jiných systémech je. Máme už masivní integraci. Migrovat na jinou platformu je pro nás v tuhle chvíli nereálné.

Z jejich portfolia se pro účel systematického zpracování znalostí nejvíc hodí Teamwork Spaces. Pracuje se s ním podobně jako s Google Documents, ale narozdíl od nich vypadá hezky a umožňuje definovat nějakou strukturu. Snáz z toho vytvoříš něco jako knihu, což se třeba hodí, když pro nováčka potřebuješ manuál se základními informacemi.

Správa znalostí je dlouhodobě moje velké téma. Zabývám se jím a prošel jsem taky několika fázemi neúspěchu. Pro efektivní práci se znalostními databázemi je dobré mít v každém oddělení jednoho ambasadora, který edituje zastaralé stránky, aktualizuje ty neplatné, pracuje s nimi zkrátka jako s Wikipedií.

Například mi vadí typická situace, že někdo najde nějaký zajímavý zdroj informací, ale ostatním ho pošle jenom po chatu nebo mailem. Protože když do toho oddělení člověk přijde za týden, už se o tomhle nikdy nedozví. Tehdy jsem rád, když ambasador reaguje a přidá informaci do knihovny zajímavých zdrojů použitelných v oddělení.

A musí ho to bavit a věnovat tomu čas.

Myslím, že tyhle věci jsou hodně důležité. Pokud jde o odborné věci, tam velké problémy nejsou. U systémů, se kterými pracujeme dennodenně, se nemusíme snažit zapisovat postupy.

Hodně dokumentujeme naši „štábní kulturu“. To je něco, v čem se také snažíme být jiní. Máme na 100 klientů, ale v každém projektu najdeš úplně stejnou strukturu tasků. Když specialista přejde z jednoho klienta na druhého, je hodně snadné se zorientovat. Pokud dodržujete stejný „coding standard“ jako ve vývoji, je daleko jednodušší přidat do procesu další osoby.

Co je nejtěžší při dodávání služeb klientovi?

Největší problémy v dodání služby vznikají v situacích, kdy jsi závislý na dalších dodavatelích. Typicky to bývá u SEO, kam vstupují vývojářské firmy zákazníků a řeší onpage faktory. Nebo když děláme úpravy v použitelnosti na webu klienta, je tam tendence vše obrovsky zdržovat. U datové analytiky zase potřebuješ napojení vývojářů na systémy klienta a to taky bývá komplikované. Naopak celkem soběstačné jsou PPC nebo SEO, pokud jde o offpage faktory.

Tvoříte klientům obsah? Tam je taky častá bolístka, že klient nedodá grafické věci, videa apod.

My se právě snažíme dodávat i grafické podklady, takže to tím trochu eliminujeme. Někdy tam komplikace jsou, ale musím říct – i když nemám úplně prst na tepu téhle činnosti – že jsem dlouho nezaznamenal, že by zrovna tohle byl problém. Spíš občas řešíme nedostatečnou kvalitu dodaných podkladů od klienta, někdy na poslední chvíli přes spuštěním velké kampaně v PPC nebo RTB. Ale tam, kde dodáváme pro klienta věci v celém rozsahu, to bývá celkem bez problémů.

Jsou vaši klienti náročnější na dodávku služeb, servis a znalosti více než dříve?

Řekl bych, že je to opravdu hodně individuální. Máme určitě klienty, kteří jsou vyloženě nároční, pokud jde o náš přístup k nim i v rozsahu služeb. S některými si jednou za kvartál či půl roku ověříme cíle, ale jinak nám dají úplnou volnost. Takže co klient, to jiný přístup. Naše úloha jako firmy je mít vhodné typy projekťáků, abychom každému klientovi stihli dodat člověka, se kterým se mu bude dobře spolupracovat.

Postupem času ale vývoj vidíme. Začínali jsme v dobách, kdy jsi musel vysvětlovat, co je to reklama na internetu. Dneska tohle markeťáci i majitelé firem vědí. Samozřejmě s nimi neřešíš detaily konkrétní implementace, ale tohle se posunulo rozhodně.

Vidíš, že by na straně větších klientů, kteří už jsou marketingoví ředitelé, roste vzdělanost? Mají vyšší odborné kompetence?

Nemám pocit, že by se všechno zlepšilo, to ne. Děláme workshopy pro klienty, kde je vzděláváme. A jsou klienti, kteří jsou těchto věcí lačnější, ptají se po dalších tématech. Ale globálně zásadní posun nevnímám.

Opravdu dobře se nám dělá s klienty, od kterých máme určitou volnost v realizaci a kde nejsme pouze vykonavatelé rozkazů ze zahraniční centrály. Na začátku si s nimi definujeme cíle, kterých my pak můžeme dosáhnout tak, jak uznáme za vhodné. Takové klienty mám nejradši. A paradoxně jsou to ti, kteří nemusí mít velkou marketingovou kvalifikaci, ale stačí, že jdou po tom, co je zajímá z podnikatelského pohledu.

Jak mít spokojené klienty? Mluvil jsi hodně o strategii, o nastavení spolupráce na začátku. To je ta cesta?

Podle mě ultimátní měřítko spokojenosti je, že klienti neodcházejí, že zůstávají léta.

Na začátku roku 2019 jsme právě po problémech z roku 2018 poztráceli docela dost klientů, spousta z nich s námi neobnovila smlouvu. Ubylo nám asi 20 % objemu hodin. Nemyslím si, že důvodem byla špatná kvalita práce, byl to spíš důsledek problémů v business teamu. Ale od té doby, co jsme tohle téma začali řešit, je odchodovost klientů úplně minimální. Z toho mám velkou radost, je to skvělý výsledek práce projekťáků.

Kdo s klientem komunikuje? Projekťák, new-biz i specialisté?

Začnu tím, že jsem dlouho nevěděl, že jsou na trhu agentury, které nemají celý tým v kontaktu s klientem. To jsem nechápal.

My máme zásadu „všichni do první linie“. Kdo s klientem dělá, ten se s ním baví. Samozřejmě to musí být trošku vyvážené a klient by měl vědět, na koho se může kdykoli obrátit – to je projektový manažer. Pokud ale někdo pro klienta spravuje, dejme tomu, sociální sítě, je s ním samozřejmě v kontaktu. Osobně klientovi prezentuje výsledky práce a řeší s ním, kam to posouvat a rozvíjet dál. To jsou zásady, kterých se držíme. Kromě toho ještě v týmu bývá strategista. A nějakou dobu také business development manažer, tedy ten, kdo klienta získal.

Máme ale i velké klienty, na kterých dělá  20–25 lidí, klidně i dva tři lidi z jednoho oddělení.

A všichni komunikují přes Teamwork?

Mám takový sen: firma bez e-mailů. Musím říct, že jsem nebyl na začátku úplně nadšený z toho, čemu říkám „slackizace“ firem, kdy se všechno řeší po chatech. Ale nějak jsem se s tím vyrovnal a naopak se k tomu snažím přistupovat jako k dobrému nástroji.

Dodržujeme zásadu, že cokoliv chceš po někom z firmy, ale nechceš si hlídat termín splnění, musí to jít jako task do Teamworku. Když to někomu pošleš jenom mailem nebo zprávou do chatu, pořád ručíš za dodání. Prostě něco po někom chci = pošlu mu to taskem. Menší věci se sice řeší po chatu, ale pořád je ten, kdo posílá request, zodpovědný za to, že ten druhý odpoví.

Jak se vám daří finančně? Máte stabilizovaný příjem, agentura jede dobře i v té dnešní době?

V březnu, kdy začínala první vlna covidu, jsme si říkali, že je to v háji. Sotva jsme se vyhrabali z problémů z předchozích let, přišlo tohle. Ale potom se zbytek roku vyvíjel velice dobře. Dneska se dá říct, že jsme na nejlepších číslech za poslední tři roky a máme krásně nakročeno do příštího roku. Už jsem viděl výhled na leden 2021 a všichni klienti hodlají pokračovat. Nevybavuji si, že by někdo končil. Jsou tam i nějaké vyhrané tendry z konce roku u dost velkých klientů. Takže teď spíš řešíme, kde sehnat posily.

Finančně jsme v pořádku. Je to klasický problém agentury – špatná škálovatelnost businessu. Všechno je závislé na lidské práci. Myslím si, že v 2021 budeme moct lidem zase trochu víc dopřát. V roce 2020 se hodně omezily některé benefity. Mívali jsme vždycky takové spektakulární teambuildingy, opravdu hodně nákladné, klidně na 3–4 dny. A věřím, že i k nim se budeme moct v roce 2021 vrátit.

Musím přiznat, že jsme na jaře 2020 poprosili řadu lidí, hlavně ve vyšších platových pásmech, aby se do prázdnin uskrovnili ve mzdách. Zareagovali fantasticky, a tak jsme to pak společně zvládli skvěle. Už před druhou vlnou jsme se dostali na původní čísla a provedli jsme nějaké zvyšování platů. Dnešní situace nám umožňuje, snad s jednou dvěma výjimkami, zvládat situaci, jako kdyby covid nebyl a ekonomika pořád šlapala.

Dokážeš pojmenovat nějaký krok, který vám pomohl dostat se ze špatných let? Z čeho jste se poučili?

Když jsme spojovali Medio a Sun, přestali jsme mít jako majitelé focus na business. Přístup Media byl vždycky takový, že aktivní obchod není dobrá věc, že je to něco divného, co bychom radši neměli řešit, a tohle se v prvním roce spolupráce hodně propsalo do celkové atmosféry a přístupu ke klientům. Prostě jsme to přestali řešit. Nebyli jsme schopní získávat nové klienty, navíc jsme si na konci roku 2018 nepohlídali obnovení smluv s klienty. Vedlo to k problémům v roce 2019, ten byl opravdu nejtěžší, asi skoro celý, až ke konci roku začala být vidět nějaká zlepšení.

Vyplývá z toho rada: pohlídejte si business. Pořád, pořád, pořád musí být přísun nových klientů do firmy. I když se ti daří všechny klienty držet, i kdybys nikoho neztrácel, je to zdroj růstu firmy a na téhle bázi se musí zvětšovat.

Je třeba si uvědomit obrovskou setrvačnost chyb. Než se z potenciálního klienta stane zákazník, může trvat klidně půl roku, takže škody způsobené o prázdninách zjistíš až na konci roku. Není tam okamžitá zpětná vazba, jak je dnešní mladá generace v online zvyklá.

Co je pro tebe jako CEO nejtěžší v řízení agentury?

Mám obrovský problém, že jsem velký detailista, a ostatní tím hrozně štvu. Měl bych aspoň redukovat množství případů, kdy se zabývám nějakými detaily. Rozhodně to nejdůležitější, co musím řešit, jsou lidi. Potenciálních klientů bude vždycky dost, ale kvalitních zaměstnanců je hrozně málo. My jsme si to ještě ztížili těmi týmovými požadavky a je to těžké.

V poslední době si začínám čím dál tím víc uvědomovat problém s předáváním informací. Pošleš všem zprávu, ale dostaneš feedback, že nikdo o ničem neví. Lidi přestávají číst zprávy, ale nemůžeš přece s každým všechno řešit osobně.

Je poměrně složité balancovat to, že po zaměstnancích chceme výkony a zároveň je za ně chceme dobře odměnit. Rozhodně nejsme firma, kam si jdeš poležet, ale snažíme se, aby se dobrá práce lidem odrazila v platech a aby měli i wellfare na pracovišti a dobrý kolektiv.

Kam míří trh digitálních agentur?

V našem kritickém období jsme byli hodně zaměření na sebe. Řešili jsme věci, které bychom řešit nemuseli, nebýt slučování firem.

Poslední roky vidím u všech agentur, že kreativky si dělají datová oddělení a analyticko-performancové firmy si dělají kreativní a brandbuildingová oddělení. A dá se říct, že u velkých agentur je to zkompletované.

Je otázka, jestli přepíšeš snadno DNA firem touhle novou pozicí. My pořád bojujeme s tím, že je stále znát odkaz našich původních firem. Myslím, že kreativky to budou mít přesně naopak, když se snaží jít opačným směrem.

Agentury se dnes jednoznačně snaží být víc partnerem klienta v businessu. Baví se s ním i o jeho podnikání, řeší jeho produkt. Možná by to měly přidat do portfolia. Myslím, že tenhle směr bude u digitálních agentur následovat. Digitální agentura dnes zahrnuje i data, tím pádem vidí dobře do toho, co klient dělá. Takže bych řekl, že agentura bude partner do businessu, směrem ke konzultačním službám. Čímž neříkám, že ty staré věci končí, ale rozhodně se otevírají příležitosti k tomu, že by vám klient mohl svůj business posunout. Tam vidím určitou cestu.

No a samozřejmě je tu skrytá hrozba, a tou je pro náš obor jednoznačně riziko postupující automatizace. Pokud zítra Google vydá zprávu, že lidé, kteří dnes řeší reklamy v Google Ads, nejsou potřeba, bude to samozřejmě pro rozpočty digitálek obrovský zásah.

Dal bys mi tip na nějaké agentury, které sleduješ? Inspiruje tě někdo?

Upřímně řečeno, moc tohle nedělám. Jsem v tom trochu ignorant, konkurenci nesleduju. Neříkám, že nesleduju oborová média agenturního typu, spíš se snažím být in v tom produktu, který děláme, než abych sledoval, jak to dělá konkurence. Spíš se dívám po tom, jak třeba pracují s klienty.

Musím říct, že si hodně cením agentur, které vzdělávají klienty. A to ti vypadne pár firem v Česku. Ne každá o tom mluví. Vím od kolegyně, která k nám přišla z Publicisu, že se tam dělají opravdu velké celodenní akce pro klienty, ale nikde to veřejně nekomunikují.

Kdo ještě vzdělává ještě trh, kdybys mohl jmenovat?

Kromě nás (děláme opravdu velké konference i workshopy pro klienty) je známá třeba MarketUp. Ti přistupují ke vzdělávání podobně jako my a dělají podobný formát – společenská setkání, networking, při kterém současně představíš klientům nějaké novinky v oboru, který pro ně řešíš. Ale jinak nevím, konkurenci nesleduju.

A nejsi jediný ředitel, který mi to říká. Honzo, děkuji za vyčerpávající rozhovor se spoustou témat, které by bylo super rozebírat dál a dál. Moc rád jsem si s tebou popovídal a děkuji za tvůj čas. Ať se ti daří.

Děkuji za pozvání a možnost předat část našich zkušeností.

 

Rozhovor vedl Michal Krutiš a byl natočen v prosinci 2020.

Série rozhovorů o řízení agentur:

Michal Krutiš